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Systemische Moderation

So etabliert der Begriff „systemisch“ heute im Bereich Therapie, Coaching und Organisationsberatung allgemein ist, so wenig findet er sich in der Moderation wieder, zumindest nicht explizit. Was aber bedeutet „systemisch“ für Moderation? In diesem Beitrag sind die wesentlichen Aspekte skizziert.

Das Systemische an der systemischen Moderation  

Für eine systemische Betrachtung von Moderation ist es wichtig, sich zunächst bewusst zu machen, dass es ein „soziales System“ real nicht gibt. Es ist kein „Ding“, das man auf einen Tisch stellen könnte oder, wie Heinz von Förster es ausdrückte: „You can never kiss a system“.

Reale Phänomene im Miteinander als „System“ zu definieren und so zu tun „als ob“ es ein System gäbe, ist lediglich ein „Denkzeug“, eine Hilfskonstruktion des Geistes, um mit der unendlichen Komplexität der Realität (besser) zurechtzukommen und (sich) Phänomene erklären zu können, die sich aus den Eigenschaften der Elemente allein, nicht erklären lassen. Dabei geht es nicht um die „harte Realität“ trivialer, mechanischer Systeme wie Maschinen, deren Funktionsweise sich durchschauen lässt, sondern um die „weiche Realität“ der Kommunikations- und Interaktionsphänomene zwischen Menschen. Diese Phänomene kann man nicht verstehen und steuern, wie eine triviale Maschine. Kommunikationsprozesse zu betrachten ist etwas anderes als einen Gegenstand zu betrachten oder um es mit den Worten von Gregory Bateson zu sagen: „Es macht einen Unterschied, ob man gegen einen Stein tritt oder gegen einen Hund.“

Im „Beratungsbereich Businessmoderation“ bedeutet systemisches Denken und Arbeiten, dass man Organisationen und Organisationseinheiten, Arbeitsteams und Projektgruppen, als soziale Systeme betrachtet, also als etwas Ganzes, das aus Elementen besteht, die miteinander in Beziehung stehen.   

Dabei ist es für die Praxis der Moderation / Facilitation wichtig zu wissen, ob der Mensch (in der Tradition von Bateson /Watzlawick) Element des Systems sein soll oder (in der Tradition von Niklas Luhmann) nicht Element des Systems ist, sondern zur Umwelt des Systems gehört. Während man aus soziologischer Sicht mit Luhmann sagen kann: „Der Mensch interessiert mich nicht!“ („Was tun, Herr Luhmann?“, S. 10), macht diese Betrachtungsweise für einen Pädagogen und Moderationspraktiker, aus sozialwissenschaftlicher Sicht, eher weniger Sinn. Interessanter (und aus meiner Sicht hilfreicher für Moderation /Facilitation) sind daher die Ansätze von Jürgen Kriz (Personzentrierte Systemtheorie) und Eckard König (Personale Systemtheorie). Dazu gibt es reichlich Lesestoff, der an dieser Stelle nicht wiedergekäut werden soll. Vielmehr liegt mir eine praxistaugliche Betrachtung von /für Moderation am Herzen, die uns im Moderationsalltag hilft, einen „vernünftigen Job“ zu machen.

Das soziale System

Für eine systemische Betrachtung von Moderation sind als „konstituierende Dimensionen“ die Aspekte zu beleuchten, die soziale Systeme grundsätzlich kennzeichnen. Auch wenn das nicht für jede der systemtheoretischen „Schulen“ gilt, so hat es sich doch in der Praxis bewährt, für Moderation im Kern die Dimensionen Personen und Regeln sowie Raum und Zeit zu nutzen.

Personen und Regeln

Personen

Betrachten wir Personen im Kontext von Moderation, so können wir drei Arten von Systemen unterscheiden:

Personen (biologische Systeme), mit ihren individuellen Lebenserfahrungen, Wünschen, Hoffnungen und Intensionen, mit ihren Vorlieben und Mustern zur Deutung von Wirklichkeit sind auch psychische Systeme (siehe auch „Konfliktmoderation und die Sache mit der Angst„). Sie sind zentrale Komponenten sozialer Systeme, sie sind die Träger der Kommunikation, die das System prägen. Sie erzeugen subjektive Wirklichkeiten, die über Feedbackschleifen „zirkulär“ auf sie selbst zurück wirken. Sie sind „Erzeuger“ und „Bewohner“ des Systems, Täter und Opfer zugleich.

Je mehr Menschen in eine Veränderung und Moderation einbezogen werden sollen oder müssen, desto komplexer und komplizierter wird die zu bewältigende Aufgabe. Komplexitätsreduktion wird zur zentralen Herausforderung.

Regeln

Das Miteinander in sozialen Systemen wird durch Regeln gestaltet. Regeln, die zwischen den Personen gelten, sind die Koppelungen der Elemente des Systems. Sie bestimmen, mehr als die Eigenschaften der Elemente selbst, wie das System „tickt“. Besteht ein System längere Zeit, entstehen – durch wiederkehrende Abfolgen von regelgeleitetem Verhalten – systemtypische Kommunikationsmuster, „Fingerabdrücke des Systems“. Diese sind zentrale Merkmale der Organisationskultur.

Regeln sind der Klebstoff, der soziale Systeme zusammenhält. Der größte Teil ist nicht bewusst und nur zu einem sehr geringeren Teil (beispielsweiese als Führungsgrundsätze) dokumentiert. Wie bei einem Eisberg, ist der größte Teil unter der Oberfläche. Es kann erforderlich, zumindest aber sinnvoll sein, Regeln zu identifizieren und Dysfunktionalitäten offen zu legen, um diese verändern zu können.

Raum und Zeit

Raum

Für das Arbeiten „mit einem System“ muss das System durch Abgrenzung „erfunden“ werden. Die Grenzziehung geschieht zweckgebunden und zweckdienlich. Ein System gibt es nur, wenn man es definiert, wenn man also einen Unterschied macht, zwischen dem, was als zum System gehörig gesehen wird und dem, was als nicht zum System gehörig betrachtet werden soll. Was ist drinnen und gehört zum System und was ist draußen und gehört zur Umwelt des Systems. Und was von dem, was zur Umwelt gehört, ist bezüglich der Zielsetzung relevant und muss deshalb, für eine Beratung und/oder Moderation, in die Betrachtung einbezogen werden?

Für die Grenzziehung gilt für Moderation /Facilitation grundsätzlich der Grundsatz „So wenig Teilnehmende wie möglich und soviel als nötig!“. Dies kann dennoch bedeuten, dass die einzubeziehenden Personen viele sind und räumlich an den unterschiedlichsten Orten beheimatet sind. 

Zeit

Eine Handlung ist immer nur im Kontext verstehbar. Stellt man eine Handlung in einen anderen Kontext, ergibt sich ein anderer Sinn. Wenn in einem System dessen Historie eine Rolle spielt (und das tut sie praktisch immer), dann ist eine aktuelle Handlung nicht verstehbar, ohne den „historischen Kontext“ zu kennen.

Zudem ist das Erleben eines stabilen Zustandes in einem System, eine komplexitätsreduzierende Illusion. Es ist ein „Systemparadoxon“, dass Stabilität in einer Organisation /einem Team, durch ständiges daran Arbeiten entsteht: Stabilität ist also nicht Stillstand, sondern entsteht durch Aktivität. Wenn „Probleme“ von Dauer sind, wird ständig aktiv etwas dafür getan, dass es sie gibt. Und, es gibt einen guten Grund für ihre Existenz, sie stiften einen – vielleicht auf den ersten Blick nicht ersichtlichen – Nutzen!

Je agiler also wendiger und lebendiger ein soziales System ist, desto schwieriger ist es, die Historie eines aktuellen Zustandes zu erfassen und für eine Prozessberatung und Moderation zu nutzen. Im Sinne lösungsorientieren Arbeitens ist es auch nicht immer erforderlich die Vergangenheit (ganz und gar) zu verstehen …

Das Moderationssystem

Jede Moderation beginnt mit einem „Schritt 0“, der Situations- und Auftragsklärung. Hier müssen vor allem die Aspekte Anlass, Ziel und Abgrenzung des Systems geklärt werden. Im Einzelnen:

Anlass

Worin wird der Anlass gesehen, dass eine Moderation erforderlich ist? Durch welche Entwicklung, welches Ereignis, ist die Idee entstanden, dass da „etwas getan“ werden muss?

 

Ziel

Was konkret soll erreicht werden? Wer möchte das, wer nicht und wer möchte das, was er möchte, um damit konkret was zu erreichen? Dabei ist das Wozu wichtiger, als das Warum. Gab es schon Versuche, das Problem zu lösen, das Ziel zu erreichen? Welche? Wie liefen diese ab, wie gingen sie aus? Usw.

 

System

Zur Abgrenzung des Systems, mit dem gearbeitet werden soll, ist es wichtig zu klären, wer zur Themenbearbeitung erforderlich ist. Es muss ein sinnvolles, zweckdienliches System definiert werden. Was gehört zum System, was nicht? Was ist „drinnen“, was ist „draußen“? Was gehört zur „relevanten Umwelt“, was/wer ist (jetzt) nicht relevant? Zum Systemischen an der Moderation gehört auch, dass man es in der Moderationssituation grundsätzlich mit zwei sich überlappenden Systemen zu tun hat. Einerseits mit dem Arbeits- oder „Heimatsystem“ aus dem die Teilnehmer kommen und andererseits dem „Beratungssystem“, der Moderationssituation mit dem Moderator.

Situations- und Auftragsklärung: Die Wirklichkeit – was immer das auch sein mag – können wir nicht erfassen. Situations- und Auftragsklärung kann daher nur dem Bilden von Arbeitshypothesen dienen die geeignet erscheinen, das soziale System durch Moderation (im Sinne von Prozessberatung), also durch die Gestaltung von Kommunikation mittels maßgeschneidertem Moderationsdesign, anzuregen sein „Problem“ zu lösen. Moderator*innen können nur als Facilitator helfen, die Problemlösung zu ermöglichen.

Josef W. Seifert


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© 2020 MODERATIO  –  Seifert & Partner Unternehmensberater

Systemisches Konsensieren

In der Businessmoderation streben wir bei Gruppenentscheidungen Konsens an, dennoch ist es nicht immer möglich, diesen auch zu erreichen. Der klassische, methodische Ausweg ist die Mehrpunktabfrage, die darauf abzielt, die Abstimmung möglichst „weich“ zu gestalten. Eine alternative Entscheidungsmethode, ist das sogenannte Systemische Konsensieren – wir stellen es kurz vor.

Sinn und Zweck

Mehrheitsentscheide sind in der Businessmoderation tabu. Angestrebt wird ein Konsens, der durch den Dialog der Beteiligten erreicht wird. Überall dort, wo es nicht möglich ist, Konsens herzustellen, werden Entscheidungsverfahren eingesetzt, die eine Gruppenentscheidung einer Konsensentscheidung möglichst weit annähern. Dadurch soll der unvermeidliche Gewinner-Verlierer-Effekt demokratischer Entscheidungen vermieden, beziehungsweise weitestgehend „abgefedert“ werden. Systemische Moderation nutzt als klassische Entscheidungsverfahren die Einpunkt- und die Mehrpunktabfrage. Dabei wird eine durch den Moderator gestellte Entscheidungsfrage, durch Kleben eines oder mehrerer Punkte, beantwortet. Das unter dem Begriff „Systemisches Konsensieren“ bekannt gewordene Entscheidungsverfahren für Gruppen, ergänzt die klassischen Entscheidungsmethoden der Businessmoderation, um eine Variante, die eine weitergehende, maximale Annäherung an eine Konsensentscheidung ermöglichen will.

Das Verfahren

Ausgangspunkt des Konsensierens ist eine zu treffende Entscheidung, zwischen mehr als zwei Alternativen. Diese werden vom Moderator visualisiert und dann von der Gruppe bewertet. Aus dieser Bewertung ergibt sich die Entscheidung. Für die Bewertung vergibt jedes Gruppenmitglied je Lösungsalternative einen „Widerstandwert“ von 0 bis 10. Je größer die Ablehnung der jeweiligen Alternative, desto höher der Wert. Eine „0“ steht für „Null Widerstand“ und eine „10“ für maximale Ablehnung. Haben alle Beteiligten ihre Werte vergeben, ergibt sich für jede Lösungsalternative ein Gesamtwiderstandwert als „Gruppenwiderstand“. Die Alternative mit dem niedrigsten Widerstandwert hat gewonnen.

Ein Beispiel

Das Team eines Start-up-Unternehmens überlegt, wie das anstehende Firmenjubiläum begangen werden soll.

Schritt 1
Um zu einer Entscheidung zu gelangen frägt der Moderator erst – per Zuruf – die denkbaren Alternativen ab.
Mögliche Frage: „Wie könnten wir unsere Jubiläumsfeier begehen?“

Mögliche Antworten:

  • Große Feier mit Kunden
  • Kleine Feier mit Angehörigen
  • Kleine Feier unter uns
  • Keine Feier

Schritt 2
Jeder Teilnehmer vergibt für jede der vier denkbaren / vorgeschlagenen Alternativen einen Widerstandswert zwischen 0 und 10. Wie bereits erwähnt, steht dabei die 10 für maximalen Widerstand im Sinne von „Nie und nimmer!“ und die 0 steht für minimalen Widerstand, nach dem Motto: „Null Problemo!“

Schritt 3
Im dritten Schritt addiert der Moderator die vergebenen Werte je Alternative, wodurch die Widerstandswerte der Gruppe gegen die einzelnen Alternativen sichtbar werden. Die Alternative mit dem niedrigsten Widerstandswert ist die von der Gruppe gewählte. Im Beispiel ist dies die „Kleine Feier unter uns“.

Vorteile – Nachteile

Das Systemische Konsensierens ergibt auf den ersten Blick vor allem den Vorteil, dass es die Teilnehmer, durch die Skalierung in 10 Werte, zu einer differenzierten Betrachtung der Alternativen „zwingt“ und so einem Schwarz-weiß-denken entgegen wirkt. Die Teilnehmer werden aufgefordert, diese Differenzierungsmöglichkeit auch zu nutzen. Offen bleibt zwangsläufig, wieviel Differenzierung zulässig oder ausreichend ist.

Wer nun glaubt, mit dieser Methode ausschließen zu können, dass ein Teilnehmer sich in der so getroffenen Entscheidung gar nicht wiederfindet, ist im Irrtum. Was wäre etwa mit Teilnehmer „F“ bei Alternative „Kleine Feier unter uns“, wenn die Teilnehmer „A“ bis „E“ eine „0“ vergeben hätten, er hingegen eine „10“?

Zudem stellt sich die Frage, ob diese fix abgestufte Bewertung tatsächlich zu einer differenzierteren Betrachtung der Alternativen und einer „konsenseren“ Entscheidung führt, als die klassische Mehrpunktabfrage, bei der die Differenzierung stufenlos möglich und ein Berechnen von -wie auch immer gearteten – Werten nicht vorgesehen ist.

Weit schwerer fällt allerdings ins Gewicht, dass derjenige, der überstimmt wird, sich in einer äußerst dummen Argumentationslage wiederfindet. Im Grunde muss er nämlich, egal wie wenig er für etwas ist, nicht dagegen sein und das schon gleich gar nicht so entschieden, wie wenn er in diesem Verfahren eine „10“ vergeben hat und mit seiner Meinung dann alleine bleibt. Da wird es schwer, ohne Gesichtsverlust zu sagen: „Ich bin nicht dafür aber ok, ich kann mitgehen!“

Ein weiterer „Knackpunkt“ des Systemischen Konsensierens ist der, dass das Verfahren die Aufmerksamkeit der Teilnehmer, statt in Richtung Gemeinsam-keiten und Konsens, auf Unterschiede und den größten Dissens lenkt.

„Leben ist das, was man so den Tag über denkt.“ sagt Horst Eckert alias Janosch und Gunther Schmidt sagt zum selben Sachverhalt sinngemäß: Wirklichkeit entsteht durch Aufmerksamkeitsfokussierung und das jede Sekunde neu.
Dieses Phänomen entsteht dadurch, dass wir ständig mit Informationsangeboten überschüttet werden und kontinuierlich selektieren müssen. Wir differenzieren dann zwischen Information und Exformation, zwischen den Unterschieden, die einen Unterschied für uns machen und solchen, die keinen Unterschied machen.

Der größte Schönheitsfehler am Konsensieren ist daher die Aufmerksamkeitsfokussierung auf den Aspekt Ablehnung. Die Aufmerksamkeit wird auf das fokussiert, was der einzelne nicht will. Da es Sinn und Zweck des Verfahrens ist, Konsens möglichst nahe zu kommen, ist die Konzentration auf Ablehnung und Widerstand eine un-nötiger Umweg.

Im Sinne der Aufmerksamkeitsfokussierung darf man sogar vermuten, dass dieses Vorgehen, dem Willen sich zu einigen, emotional eher die gegenteilige Wirkung erzeugt.

Die Alternativen

Positives Konsensieren
Stellt man das Systemische Konsensieren von einem negativen Vorzeichen auf ein positives Vorzeichen um, so erhält man ein „Positives Konsensieren“: Der Moderator fragt statt nach dem Grad des Widerstandes, nach dem Grad der Zustimmung zu den zur Wahl stehenden Alternativen.

Durch das Fragen nach dem Grad der Zustimmung für die einzelne Lösungsalternative, wird die Aufmerksamkeit des einzelnen schon durch die gewählte Methodik bzw. Fragestellung auf das gewünschte Miteinander fokussiert statt das Negative zu betonen.
Wenn der Moderator die Kunst der Fragetechnik beherrscht, kann er zudem so geschickt, fragen, dass der einzelne maximale Freiheitsgrade für seine Entscheidung hat. Fragt er nicht absolut: „Wieviel Zustimmung haben Sie für die Alternativen?“ sondern etwa: „Wieviel Unterstützung kann ich der Alternative beim aktuellen Stand der Diskussion geben?“, muss sich der Teilnehmer beim Rating nur für den Augenblick festlegen und kann sich gegebenenfalls ohne Gesichtsverlust neu entscheiden. Ein Mitgehen mit der Mehrheit in Richtung Konsens, wird erleichtert …

Paarvergleich
In der Moderation reicht in aller Regel eine gut durchdachte Ein- oder Mehrpunktfrage aus, um Entscheidungen vorzubereiten oder auch zu fällen. Auch das Konsensieren kann als Mehrpunktabfrage gestaltet werden. Wenn es um die Entscheidung zwischen Alternativen geht, die unveränderbar sind oder (in diesem Schritt) nicht in Frage gestellt werden sollen, reicht dies aus.

Wenn es jedoch nicht nur darum geht, sich zwischen Alternativen zu entscheiden, also einer Frage, wie: „Welches Kopierer-Modell sollten wir uns an-schaffen?“ oder „Wie groß ist Ihr Interesse an welchem Modell?“, sondern darum, das Modell erst zu finden, das für unser Team optimal ist und daher gefragt werden muss: „Was sollte unser neuer Kopierer können?“, dann reicht eine einfache Punkteabfrage nicht aus.

In diesem Fall muss eine Entscheidungsmethode zum Einsatz kommen, die es ermöglicht, die Entscheidung über das Abwägen von Anforderungen an das „Produkt“ zu treffen. Für das Kopierer- Beispiel von eben könnte die Frage lauten: „Was sollte unser neuer Kopierer können?“

Mögliche Antworten:

  • Vollfarbe
  • DIN A3
  • Scannen
  • Als Netzwerk-Drucker nutzbar
  • Kann Blätter heften

Wenn kein Modell zur Wahl steht, das all diese Anforderungen erfüllt, oder der Budgetrahmen für ein entsprechendes Gerät nicht ausreicht, müssen Abstriche gemacht werden, aber welche? Das, auch als „Entscheidungsstift“ bekannte, vergleichen von Alter-nativen, der sogenannte Paarvergleich (vgl. etwa Seifert 2015, Seite 86 f), er-möglicht eine Gruppenentscheidung, unter Berücksichtigung der gegebenen Anforderungen. Dazu wird jede Alter-native mit jeder anderen vergleichen (vgl. Abb.) und so „ganz nebenbei“ die Entscheidung entwickelt. Sind die Teilnehmer Experten für die zu entscheidende Sache (im Beispiel würden sie also alle die verfügbaren Kopiergeräte und deren Spezifikation kennen) dann könnte der Paarvergleich auch direkt mit den einzelnen Kopiergerätetypen durchgeführt werden.

Der große Vorteil dieses Verfahrens ist dann, dass jeder Beteiligte methodenimplizit seine ganz persönliche Rangreihe der verfügbaren Alternativen erarbeitet. Auf diese Art kann sich niemand auf nur eine Alternative festlegen und (sich) blockieren, wie es etwa beim „Konsensieren“ dadurch möglich ist, dass man für seinen Favoriten „0“ und alle anderen Alter-nativen einen hohen oder sehr hohen Wert vergibt.

Der Paarvergleich kommt so dem An-liegen des Konsensierens am Nächsten, er verhindert wirksam, dass Gewinner und Verlierer produziert werden. Viel-leicht ist der Paarvergleich ja das bes-sere „Konsensieren“?

Fazit

Der Moderator ist für den Methodeneinsatz verantwortlich. Er entscheidet, ob er, wofür er und wie er eine Methode nutzen möchte oder eben auch nicht. Das Systemische Konsensieren ist eine Methode, zu der es Alternativen gibt – Wie entscheiden Sie sich?

Verwendete Literatur:

  • Georg Paulus et. al., Systemisches Konsensieren,
    Danke Verlag, Holzkirchen 2013
  • Josef W. Seifert, Besprechungen erfolgreich moderieren,
    Gabal Verlag, Offenbach 2015

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